辽宁出版传媒股份有限公司将在A股上市，是这段时间业界讨论比较热烈的话题，也让人们再一次关注传媒与资本的关系。我国传媒业与资本的结合尚处于初期，在资本运作方面的经验非常有限，如何运用资本 杠杆以实现传媒的社会目标和产业目标，是摆在我国传媒业面前亟须研究和解决的重大课题。

　　2007年度《财富》杂志最新公布的世界500强企业排行榜上，有4家传媒娱乐公司（新闻集团、迪斯尼、贝塔斯曼、时代华纳）入选。这些传媒巨头经历了由小到大，由弱到强，由国内到国外的发展过程，研究和借鉴国外传媒企业的资本运作经验对正处于改革和发展时期的中国传媒业具有重要的现实意义。

　　在资本操作对象上，西方著名传媒集团绝大多数选择了综合发展模式

　　传媒是一个大的概念范畴。西方发达国家传媒企业依靠对产业资本运作的深刻理解、把握以及对传媒业务自身的发掘，将业务范围拓展到了多个传媒领域，将各种传媒业务组合起来，形成具有竞争力的业务优势。

　　我们所熟悉的默多克的新闻集团就是一家综合性的传媒集团，目前它的业务已经涵盖了几乎所有的媒体领域，在报纸方面，它控制了英国40%的报纸和澳大利亚67%的报纸；在电视方面，它拥有美国40%的电视台数。

　　迪斯尼公司最早起步时是一家动漫公司，属于内容生产商。现在的业务主要涉及影视娱乐、主题公园/游乐场、媒体网络、消费产品，拥有为数众多的子公司，年营业额已超过300亿美元。

　　贝塔斯曼集团的业务涉及广播电视、图书出版、报纸杂志出版、音乐唱片及发行、印刷媒体服务、图书和音乐俱乐部等。

　　西方发达国家著名传媒集团所采取的综合发展模式，是有其道理的。企业发行股票上市融资的一个重要条件是：要有资金需求且资金用途明确。传媒业本身属于“眼球经济”，每个媒体都有特定的受众群，这一特性决定了单一的媒体很难拥有足够的市场容量，单一媒体再怎么缺乏资金，也无法支撑起足够大的资金需求量以便在资本市场融资。构建综合性传媒集团有点“整体上市”的意思，在一定程度上解决了单一媒体资金需求量小的问题。西方发达国家的传媒企业很好地解决了这一问题，并从中受益。我们看到，全球几大传媒集团可以说是世界传媒业的寡头，共同分享了大部分传媒市场份额。它们如此庞大和强盛，既是资本运作的必然结果，也是资本运作的必要条件。

　　在我国，传媒业资本运作开始时间较晚，是国内资本盛宴的迟到者。在1400多家国内A股上市企业中，传媒企业还不到10家，过去几年里，国内传媒业经历了一场组建集团的风潮。各省市区纷纷组建广电集团、报业集团，从表面上看，组建集团后业务面和组织机构都扩大不少，但是，这并不能给传媒业带来实质性的变化：其一，资源分散的局面没有根本改变。这种名为“集团”的传媒企业并非严格意义上的企业组织，有“集团公司”之名，却无公司之实，有的集团甚至只是一个名称的改变而已，而没有真正成为一个经济实体。其二，资产分散的局面没有根本改变。这种传媒集团下的各媒体缺乏协作，并没有形成合力，以前各自为战的局面没有实质性改变。资产如果不能有机组合起来，就不能发掘其价值，就不能带来资产的增值。

　　现在，我国传媒业进入了新一轮改革的关键时期，应当以资本为纽带，打破各种资源分割，通过资产重组、业务重组，有机地整合资源，建立综合的传媒企业发展模式，为做大做强创造条件。

　　在资本运作方式上，西方著名传媒集团多通过并购不断扩大公司规模，实现规模效益

　　并购方式是产业资源整合、业务扩张最直接有效的方式，当然，一切都要以资本为基础。西方发达国家著名传媒集团多采用以下两种并购方式：

　　第一，着眼于业务战略布局的并购。在西方著名传媒集团的收购实践中，他们最主要的目的是出于战略布局的考虑，拿下业务战略的制高点，使企业成为该业务领域的NO.1。

　　比如，维亚康姆公司的老板雷石东，正是收购使他成为了东家。雷石东起先经营由他父亲创办的一家名叫国民娱乐有限公司（前身叫东北影院公司）的连锁影院。当时的维亚康姆在分析师眼里最有价值的是有线电视网、广播及电视台和它的节目传输网络，那时的维亚康姆还只是一家普通公司而已。雷石东以杠杆收购方式操作，除了安排投入国民娱乐有限公司的股票及现金外，还通过几十亿元的债务融资来完成他的收购计划，最终收购价格是34亿美元。1993年维亚康姆收购了好莱坞最负盛名的电影制作公司——派拉蒙电影公司，从而完善了公司业务结构，至此，维亚康姆拥有自己的有线电视网，自己的电视节目制作中心，自己的电视台和广播电台以及电影制片厂。1999年雷石东带领维亚康姆以397亿美元收购拥有200多家电视台和180家广播电台的哥伦比亚广播公司。从1986年到现在的20多年里，雷石东带领维亚康姆公司不断的收购扩张过程就是安排业务布局、扩大业务领地的过程，通过收购他建立起了全球性的媒体帝国。

　　第二，着眼于独特价值的并购。我们观察到，西方发达国家传媒业的收购开始呈现出新的迹象，即着眼于独特价值的收购。

　　2007年惊爆世界传媒界的收购新闻是：默多克的新闻集团经过三个多月的拉锯战，终于如愿以56亿美元的价格收购道琼斯及其旗下的《华尔街日报》。收购一开始就受到被收购方包括原有股东和员工的抗议，但是为什么默多克仍然执意以惊人的价格去完成此次收购？新闻集团的业务已经涵盖了所有的传媒领域，为什么还要收购道琼斯呢？因为道琼斯是全球闻名的报业集团，《华尔街日报》的日发行量达200万份，每天读者超过2000万，且这一人群是主流经济人群，这样有影响力和价值的媒体是其他媒体无法比拟的，这正是它独特价值之所在。买到这个独特价值自然也就占有了这个市场，在这个层次上，利润不再是传媒收购的唯一标准，而由利润扩展到了对人和人的价值的关注。

　　我们可以看到，西方传媒企业就是在不断的并购中发展壮大起来的，并购顺应了产业合并的发展趋势，对传媒业的准确把握和果断的并购促成了西方传媒产业的规模化和集中化，这点对我国传媒业改革也有很好的启示。

　　我国传媒业的布局具有很强的区域性特征，无论是报纸、电视还是广播，地方级媒体和中央级媒体分得很清楚，并购是未来中国传媒业做大做强的重要途径。为此，需要实现两个突破：其一，突破行政分隔。媒体之间可以依据业务特点融合，行业媒体之间可以相互合并，跨行业媒体也可以相互合并。其二，突破地域分隔。不同地方的媒体间可以相互收购合作。突破两个分隔，就是要遵循传媒传播和发展的规律，使我国的传媒资源能够在资本的参与和带动下实现优化配置。