2007年，连锁后的门店与2006年相比，一般图书销售增长37%，图书总陈列品种增长46%，营业面积增加24%——

　　从样板开始突破

　　安徽新华实行连锁经营战略始于2006年3月，作为集团五大战略之一——强化主业的第一拳头，安徽新华按照“先样板后复制，先突破后整体”的具体指导思想，首先选择了位于安徽北部地理位置偏僻、经济相对落后的临泉县新华书店作为第一个样板门店。

　　试点结果表明，在临泉县新华书店连锁前，中心门市营业面积不足300平方米，年一般图书销售额只在25万元左右徘徊，生意冷清，甚至远不如相邻的私人小书店红火。连锁经营开业当天，近万个全新的图书品种精彩亮相，日销售额达1.8万元，是平时日销量的36倍！据统计，从2006年4月至12月，仅仅9个月时间，临泉县新华书店纯一般图书销售就达到120万元，比去年增加了95.2万元，增长率达到了383.87%！2007年，该店日平均销售额稳定在3000元左右。临泉样板店的成功使各子分公司倍受鼓舞，各单位踊跃致电连锁总部，要求把自己列入连锁经营名单。

　　截至2007年12月10日，全省17个市、62个县共97个中心门店及224个下伸网点全部纳入连锁体系，全省连锁门店2006年一般图书销售1.8亿，2007年一般图书销售2.47亿，比2006年增长37%；图书总陈列品种由连锁前的1017951种增加到1491182种，增长了46%；网点营业面积由连锁前的49722平方米增加至61882平方米，增加了24%。据统计，连锁后，门店的销售增幅平均在20%以上。

　　对每一家门店摸底调研和面对面座谈，讨论出合理的解决方案；将样板店的经验得失编成教材进行培训——

　　先解决琐碎问题

　　总结连锁经营顺利实现的因素，安徽新华发行集团董事长倪志敏认为，首先注重调查研究，因地制宜。各子分公司旧有的业务管理模式各自不同，现有库存如何处理，各店货源替换计划如何合理制定，已固化的进销习惯和业务流程短期内如何颠覆，原有网络与硬件怎么更换，人员如何培训，新的业务模式与操作流程如何快速适应，下伸网点如何有效管理等等，一系列琐碎而实际的问题都被一一列出。

　　有了样板店的实践操作经验后，为使推动工作进入顺畅有序的轨道，连锁公司成立了由总经理室、业务、信息、技术相关人员组成的连锁工作小组，按照详细的连锁进程表，对每一家门店进行事先的摸底调研和面对面座谈，充分听取意见，做好每一次调研笔录，对门店提出的疑虑，能现场解答的当即解答，不能现场解决的回来后立即召开专题业务协调会，讨论出合理的解决方案。

　　其次注重培训，连锁公司董事长王焕然介绍，先后三次连锁经营专题培训会至关重要。《连锁经营实施规范》从过去“怎么做”提升到了“如何做得更好”的高度，使大家对战略实施的每一步细节更加明晰；同时，门店向集团信息部和连锁总部，提出了更多更高的要求，促使集团信息部和连锁总部更努力地做好各项工作。

　　值得关注的是，培训教材《发行集团连锁经营实施规范学习材料汇编》来自实践，根据最初上连锁的10家门店在实际工作中摸索出的经验得失，从技术、业务、管理各个层面，分门别类的加以提炼、总结，同时参考了国内同行业的一些先进做法，由集团信息部、连锁公司、中启公司、及相关专家、人员多次研讨修改，共同整理出台。

　　着手制定《安徽新华发行集团连锁门店管理规范》，对各连锁店划片服务、跟踪管理，在合理控制库存总量上下工夫——
销售指导作重心

　　2008年，安徽新华连锁经营工作重心将侧重对连锁门店的销售指导和协调管理，现已着手制定《安徽新华发行集团连锁门店管理规范》，准备依据该规范对连锁门店采取逐个验收和升级的办法，进一步提升门店管理水平，从而提升全省卖场一般图书和音像制品的销售能力。

　　连锁总部客户服务中心也将着手对各连锁店的“进销存退”采取划片服务，实施跟踪管理，执行首问负责制。2008年，连锁总部将继续深入门店调研，采取与门店业务、信息部门座谈等互动形式，就流程与规范管理等话题进行充分交流，将重点提示门店业务人员借助系统功能进行深度分析，做好市场预测及存货管理。

　　业务上，连锁总部将把“确保门店品种满足，合理控制库存总量”作为工作指导思路，在业务模式优化上继续狠下工夫。避免连锁之初，各门店均建立了主发参数模型，据此主发新书，但从实际执行情况来看，由于各地销售能力有限，市场差异性不同，参数模型往往造成大量退货的弊端。将采取弱化主发参数模型的功能，对连锁门店实行分级主发，促使各门店加大请购力度，激活其内在的业务主动性。