一个好的用人机制，不仅能够有效淡化官本位、快速启用年轻人、加大岗位交流力度，而且能够让有思想、有能力的采编与经营人才脱颖而出，组建起一支朝气蓬勃的年轻队伍，全方位激发报纸竞争活力。
经过十多年的快速发展，《华西都市报》的人才结构趋于单一、队伍日渐老化的现象逐步显现。为此，《华西都市报》
进行了新一轮人事制度改革和机制创新，给我们带来很多启示。
新特点：报纸用人淡化官本位
作为面向市场的都市报，在人事制度上要淡化官本位意识，强化市场化用人机制，才能适应激烈的报纸竞争。对此，《华西都市报》首先从机构设置上消除级别观念，淡化官本位思想。针对过去部门设置过大不利于管理的现状，以及为了适应新的市场环境需要，2008年部门设置24个，在2007年17个的基础上增加了7个。这种新的机构设置体现出扁平化的结构，有利于报纸面对竞争做出快速反应，同时将原中层干部统一为部门负责人，进一步强调了业务管理的功能。
其次，淡化官本位意识，还体现在对此轮部门负责人、主编和首席记者的选拔，全部遵循公开选才、公正用人原则，全部竞聘上岗一次完成。经过业绩公示、资格审查、填报志愿、陈述答辩、社委会讨论、民主测评、公开公示等程序，最后竞聘上岗人数为44名。
科学的机构设置和公正的人才选用，真正深化落实了党的十七大精神和集团对人事制度改革的要求，同时也让报社的部门负责人进一步改变了身份和级别的价值观念，在报社内部形成勇于竞争的人才资源配置体系。
新方法：大胆起用年轻人
人才决定成败。报业是年轻人的事业，需要知识结构和年龄结构都更优化的人员带来活力和冲击力。在方案制订初期集团领导就明确指示，要充分调动所有员工参与竞聘的主动性，要给更多的年轻人自我展示和表现的机会，在竞聘方法上趋向于大胆起用年轻人。因此，此轮竞聘大大放宽了条件，任何普通员工，只要有相关从业经验3年以上且45岁以下，都可以参加部门负责人的竞聘，主编和首席记者更是取消了年龄和学历等传统任职要求，但在业务上却做出了硬性规定，要求必须具有过硬的业务素质。
此举打破了以前下一岗位才能竞聘上一级岗位的固定模式，极大地鼓励了报社优秀的年轻员工积极参与，从而使干部队伍整体结构更加优化。2008年新竞聘上岗的负责人为35.59岁，比原来的38.21岁下降了2.62岁。新提拔的26名负责人中，有12名骨干员工竞聘到了负责人岗位，有7名一般员工竞聘到了负责人、主编和首席记者岗位。通过竞聘，构建了一支有激情、勇创新、实绩突出的部门负责人和业务骨干团队。从理念上、制度上和环境上为优秀的年轻干部提供想干事、能干事的保障。
新机制：拓宽双通道加强业务建设
办报需要更多的名编辑、名记者，为形成有利于报纸发展的管理和运行机制，此次竞聘进一步加强了双通道这一机制的建设。首先是副总编辑、副总经理和总编辑助理均兼任部门主任，从机制上强调并保障了对业务的重视。其次是在业务骨干职数的设置上，首席记者从过去的4名增加到8名，编采分离以后，主编设置了5名，在全报社形成了一种以业务为重的鲜明导向。
通过此次竞聘，还精简了干部职数，正职职数由2007年的17名减少到只有7名（不含主持工作的副职4名），副职从原来的13名增加到24名，这种队伍和机构设置模式大大提高了业务干部的功能，推动了业务和管理双通道的建设。
新探索：促进集团和报社员工轮岗交流
轮岗交流是激活报社员工新的工作激情的有效方式之一，这也是报纸人事改革新的发展方向。《华西都市报》此轮竞聘之后，全报社实现轮岗交流的比例达到20％，使人力资源配置更加充分合理。
在四川日报报业集团的统一安排下，形成了和外报人员以及内部员工之间充分轮岗交流的良好态势。此轮竞聘本报共有6名员工交流到集团综合部门、《四川日报》和《天府早报》，其中部门负责人2名，骨干1名、记者2名。而集团其他部门和单位共有7名员工竞聘到《华西都市报》新的岗位。和外报的充分交流给《华西都市报》输入了新鲜血液。而报社新竞聘的部门负责人、主编和首席记者中，有33名进行了岗位交流，而员工轮岗交流的共32名，内部岗位交流比例达到了20％。
围绕新一轮竞聘上岗，《华西都市报》制定了续聘竞聘实施方案和部门及岗位设置方案，严格规范了竞聘程序，组织公开演讲答辩，做到了竞聘过程公平有序，竞聘结果公正透明，保证了竞聘工作与日常工作两不误。
《华西都市报》借此次续聘、竞聘工作，强化了人才队伍，优化了人才结构，充分落实和贯彻了党的十七大精神，打造出一支政治思想好，工作方法先进，能应对快速变化的市场法则的人员队伍，展现出市场化报纸的人事制度改革和用人机制的新思想、新方法，给我国市场化报纸的人事制度改革提供了一个新的范本。(作者单位：华西都市报)
业界声音
培育人才 科学激励——浙江日报报业集团社长姚民声
报业集团开展多元化经营必须具备5个条件，其中就包括拥有专业的经营团队。事实上，高素质的人才梯队是事业发展的持续动力。在目前的竞争环境下，报业面临高级采编人员、媒介经营管理高端人才短缺等问题。在人力资源管理方面，除了加强员工培训、工作交流之外，还要加强考核激励机制。浙江日报报业集团还要进一步探索新的方法和路子，培育人才、科学激励，以期集团发展有源头活水，后劲十足。
分配方案向记者倾斜 ——文汇新民联合报业集团副社长陈保平
抓好队伍建设很重要。2006年《新民晚报》被评为上海市文明单位，借此之际，我们开展了新闻大练兵和竞赛活动，请晚报的老报人、新闻学院的专家对作品进行评价。
我们认为，团队的创新力和分配的机制也是密切相关的。为使团队有一种创新的积极性，2007年报社邀请专业的咨询公司制定了一个详尽的分配方案，把稿件从一星打到六星，实施非常细化标准考核。为此，我们开了60多次座谈会，倾听100多位编辑记者的意见，最终产生了一个向一流记者和一线记者倾斜的分配方案。这一方案不仅使整个团队的绩效职能评比更加科学，也大大激发了年轻记者写好稿的积极性。
打造出良好的工作团队有利于提升企业文化和品牌建设，在《新民晚报》内部有一股自主钻研业务的热潮正在兴起。我们觉得质量要从编校抓起，编校质量直接影响到读者的认可。好的工作团队给《新民晚报》带来了很高的公信度，更重要的是我们的企业文化正在形成。
此外，《新民晚报》还开展了播种工程，让优秀的编辑记者轮流到大专院校开展工作。目前，这场应战未来的播种工程我们正在进行当中，我们希望《新民晚报》在成立100年之后仍然有持续的影响力。
建立产学研三结合队伍——宁波日报报业集团社长张秉礼
我们要搞创新当然需要智力支持，因此，必须建设一支适应可持续发展的员工队伍，而拥有一支高学历的员工队伍必将使自己在竞争中占据优势。为此，宁波日报报业集团采取三条措施，建立起一支产、学、研三结合的队伍，探索人才培养的可持续性。
宁波集团计划在“十一五”期间建设一支拥有100名研究生的人才队伍，方法是培养和引进并举；其次，要建成一支拥有100人的核心员工队伍，用3到5年的时间培养、出结果，投入的专项经费是1200万元，每个人都要有个性化的培养计划；第三，要在集团内部建立研究机制，成立新闻研究所、社科研究基地、博士后工作站。
懂得资本运作人才太少——北青传媒股份有限公司总裁孙伟
传媒上市后会发现，实际上我们非常缺乏真正懂得资本运作的人才。对于这样的人才，你如果没有任何激励机制，而且又给不出很高的薪酬，是很难找到的。同时，传媒公司上市有一定的政治上的要求。因此，既懂政治、又懂资本运作的人才更难找。人才难找，这也是我们北青传媒上市后遇到的一个令人头疼的问题。
给人才经济、权利的激励 ——京华时报社社长吴海民
我们现在谈资本运作谈的是什么？是资金的运作。过去一切是资本说了算，管理层是雇佣关系，你为资本打工，但这个打工的机制会影响企业的发展，会有不负责任的态度。那怎么办？只有当这些人也作为企业的主体，才能真正使他们把自己的积极性和创造性充分发挥出来。使他把个人利益和企业利益牢牢凝聚在一起。
现在为什么西方大的公司都有CEO呢？这个CEO既不是股东，又不是总经理，他是人力资本的代表。现在，我们越来越清楚，在一个企业里货币资本越来越变成一种被动性的资本，而人力资本越来越变成一种主动性的资本。我们现在要进行的资本运作，实际上是既运作物质形态的资本，也运作运作资本的那个人的资本——人力资本。很自然的，问题就提出来了，究竟该如何激励？
我认为，目前报业包括上市的报业集团，对于这个问题似乎都没有解决。你去上市了，但你的管理层入股了没有。如果没有，那么你的管理层哪有积极性去发展它。这是一个问题。我们在这一块儿的体制是滞后的，这种滞后会带来了新的问题。恰恰报业是知识经济，是创业产业，智力劳动成分更多，人力资本应该更突出，而且我们这块儿更缺乏这种资本运作的人才。那么，为什么不给他年薪？为什么不给他期权甚至是股权？我们要给他的不仅仅是经济意义上的激励，也应该包括权利和地位的激励。你给他权利，让他大胆干。而这种权利，对他来说也是一种责任。
（以上内容为本报记者晋雅芬整理报道）
