周平安 北

　　张林桂 北京华联印刷有限公司总经理
　　
　　企业简介 北京华联印刷有限公司成立于2001年4月。公司自筹备建立以来就备受关注，逐渐树立起自己的品牌，已发展成一家现代化程度较高的合资印刷企业。北京华联印刷的快速发展是四大优势的融合，它们是资本的融合、南北印刷骨干力量的融合，各种思路的融合及各种有效企业文化的融合。

　　周兴国 北京一二零一印刷厂厂长
　　
　　企业简介 北京一二零一印刷厂创建于1953年，隶属总政治部，划归地方后为中国房地产开发集团的下属企业，是大型综合性印刷企业、国家级书刊印刷定点厂、国家秘密载体定点复制单位。拥有一系列先进生产设备，通过ISO9001质量管理体系认证。

产权要清晰，出资者要到位

　　座谈会上，北京印刷协会理事长任玉成提出，改革改制要想成功，关键一点就是出资者到位，产权清晰，出资者和经理人要权责明确。任玉成说，以北京某印刷公司为例，它就曾经出现出资者未完全到位，缺乏有效的管理机制的问题。公司仍然延续了国有企业的管理体制和内部机制，这种企业在前期注入相当大的资金，引进很多先进设备，在当时的情况下，保持了一个较快的发展速度，但是当企业的机制已经不适宜运作的时候，即使有先进设备，却也保持不了先进性。所以改革就目前来说很重要的一点就是出资人一定要到位。

　　但直到目前，国有企业的出资人还到不了位。如有的印刷企业下属于国有资产监督管理委员会，而国资委又具体委托某些非印刷行业的大型国有企业去管理，但是这些企业对印刷行业并不了解，就不利于印刷业的管理及发展。所以，如《法制晚报》上的一篇文章所言，国资委作为出资人，也应该以企业和市场来运作，而我们现在的体制在某种程度上还带有较为浓厚的“二政府”色彩。

　　以北京地区印刷业中书刊印刷企业的现状和下一步发展为例，就可以看出出资者到位，产权清晰对它们的发展是十分关键的。从统计的数据来看，北京的书刊印刷企业到目前为止是72亿的销售额。印刷企业的状况是印刷业必须也应该进行洗牌，且势在必行。在这72亿当中整个创利水平是2.6亿，现在北京书刊有542家企业，但是盈利企业有391家，亏损企业151家。北京地区上亿产值的公司有13家，其中包括国有企业7家，三资企业3家，民营企业3家，1000万以下的企业有395家。500多家企业中有395家是1000万以下的，所以小、散、弱的问题并没有解决。这些问题就要通过整合有效资源，通过合资合作，提升企业的管理水平、技术水平和市场竞争力来解决。这些肯定是下一步改革需要解决的突出问题。

　　但是在解决这个问题过程中，有个瓶颈就是：想做的人上面的人拴着不能做。国家提倡要逐步推行多种所有制成分，产权清晰，责任明确，机制现代化，但是在具体政策上政府内部不同部门却有不同的观点，如此以来，由于不同部门间出发点的不同和意见不统一而导致企业无法进一步顺利运作。所以，解决问题的关键还是在出资人，出资人必须要真正按市场经济原则去运作这些企业，改革才能成功。出资人如果是开明的，真正解放思想的，肯定会支持企业的改革与发展。对于那些不关乎国家命脉的企业，国资委就应该放开它们，给环境让它们改革改制调整。

国企突围必须彻底改变观念

　　张林桂认为，港资和外资企业在利用我国改革开放的时机得到了一次崛起的发展机会，但是更为关键的问题是使我们的改革开放政策促进国有企业更好地发展。这个问题并没有很好的解决。就北京国有企业的状况来说，有的上升得比较快，有的仍然比较艰难，有的还在寻找出路。有的合作是好的，有的合作实际上是把本身传统的经营范围都给破坏了，把土地、品牌就卖给人家，不是真正的发展。国有企业还需利用市场规律而崛起。

　　在这个崛起过程中，张林桂提议组织国有企业的领导来深入探讨是很有必要的，因为当今的改革发展已经不能用二十年前三十年前改革开放的思路来做，现在印刷到什么程度了，必须以现在改革改良为基点才可能越上去。

　　张林桂说，国有企业要想真正的突围，就必须从观念上彻底改变，这句话仍然不过时。不停地了解世界的市场经济发展到什么程度，中国发展到什么程度，印刷行业有哪些做得好，哪些做得不好，都需要印刷企业自己来分析。国内印刷业还缺乏比较深刻的讨论、论坛，尤其还存在那种把行业引到很浅薄的商业化氛围当中的会议。

　　张林桂谈到，政企分开是观念变革的重点之一。企业不是搞政治的，是做生意的。印刷企业生产的是精神产品，具有产品特殊性，企业做生意必须要有执行力，如果层层讨论的话，先分辨谁是谁非的话，那是搞政治。企业不需要那么多束缚，错了就少赚一笔钱，对了就多赚一笔钱，但整体上能为企业赚钱，不能整体亏。沿袭了政企不分的复杂化观念只会让企业经营模式僵化。做生意应该简单化，简单的决策，简单的执行，快速地生产。简言之，企业就是对质量和效率的彻底追求。

　　国有体制改革要想在一个比较高的起点上成为竞争性的企业，是否有必然的可行方式？就这个问题，张林桂提出了自己大胆的想法。

　　他认为，印刷行业现在开始真正到了要重新洗牌的历史阶段，这是前提概念。它所基于的是市场迅速变化，这里有一个因素的变化是非常的显眼的，就是时间要素已经上升为印刷市场的首要要素。过去，比如说书刊3个月、4个月印出来并无问题，但是当今，这种模式必然会被市场淘汰。画册提前3个月就得供稿，杂志只剩3天，教科书也要重复利用，只能一个星期以前得知印数。还有一些大型活动在短时间内就要求完成的大规模订单，这些新情况都对印刷企业提出了挑战。所以在这种情况下，张林桂提出企业如想制胜就需要有爆发力，而且不仅包括设备的爆发力，还要有技术的爆发力，物料供应的爆发力以及管理的爆发力。同时要与纸张的供应建立良好的关系。只有这样，印刷企业才能与时间赛跑，满足瞬间万变的市场需求。

隆达印包的三项改革良策

　　作为北京的大型国有印刷包装企业，北京隆达印刷包装集团有限公司近年来的改革颇引人注目。该公司总经理周平安在座谈会上介绍了这段改革历程。在2004年～2006年，北京隆达印刷包装集团有限公司按照国资委提出“调、改、剥、破”的号召进行调整。从2006年开始，调整集团内部资源，改进企业机制，剥离不良资产，打破传统观念的束缚。

　　周平安说：“在改制过程中，我们发现很多国企还碍于‘面子、位子、牌子’；我们体会到：改制的最大问题是观念问题，要想提高企业适应市场的能力，必须首先对决策层‘洗脑’。”

　　针对这样的情况，集团提出的第一项对策，就是在上级控股公司领导下，开展“营销改进工程”。至今工程实施了一年，提倡学与用结合，通过市场细分、定位，明确客户是谁，明确客户的核心需求是什么。现在的市场营销，不再是计划经济时期的套路，打三句广告语“交货及时、质量好、价格优”就过关的，客户需要更深层次的服务，需要差异化的服务。在这个过程中，企业明确区别工业品与民用品的销售模式，民用品由个人掌握采购权，而印刷品的营销应该按照工业品的特点来营销，特点是由一个团队决定，对于一个团队的营销，要有高管层介入营销，经理层抓大客户，运行市场规则，要符合市场经济的2-8理论，建立VIP管理机制，形成企业的特色、魅力，适应市场竞争。

　　第二项对策是针对内部资源的整合，避免了无序竞争和资源浪费。集团提出对五大资源重组，即场地、设备、人员、资金、市场的整合。集团中的北京胶印厂，作为北京生产机包盒的大企业，充分整合后人员合并，领导班子统一，设备兼并，聘请了经理人主持日常经营。自2007年5月开始调整，解决过去“高流低转”的问题，查收了大批坏账，引进机包线，明确边际贡献（边际贡献是指销售收入减去变动成本后的差额）。运用市场经济的法则管理企业，依照M =px-bx-a（利润=销售收入-变动成本-固定成本，式中：M为利润；p为销售单价，b为单位变动成本，x为产销量；a为固定成本），核算企业的盈亏。

　　第三项对策是剥离基层公司的不良资产，整合优势资源共享。北京新特公司、北京联合公司、北京包装厂3个企业资源不一，产品类似且存在严重的内部竞争，亏损高达1200万。为此，集团在剥离不良资产的基础上，以3家企业各自的优势资源进行了重组，在北京天竺工业区成立了印包集团公司食品、药品纸包装产业基地，人事制度也做出相应的调整，以招聘的形式聘用职业经理人，将原来3个企业的17个厂长调整到4个。仅管理费一项，一年就减少300多万元。企业自重组后，提出3年内扭亏为盈的目标。通过开展“营销改进工程”，明确市场定位，锁定核心客户，订单稳定增长，管理流程、考核体系趋于完善，资源重组带来的效益在短期内即可见到明显成效。

　　通过合资合作，集团现在呈现什么样的格局？面对记者的提问，周平安回答：“印包集团目前排全国12位左右，是几个公司加在一起，有些企业还是比较薄弱。对于合资合作的途径，部分包装企业已由合作方控股，使得包装业较印刷业早三年进入市场，整体改造和调整已经初见成效；由于我国文化体制的原因，集团的印刷股份还是严格控制在我们手上。对于印刷合作伙伴，我们都是挑选最优秀的，实力最强的。”

　　周平安最后讲，通过调整改革，印包集团领导层形成这样一个共识：领导者的思想改革后，结构和机制适应了市场，企业也就焕发活力。在彻底解决老职工的安置问题，新企业的盈利问题，文化创意产业的探索等一系列问题之前，必须首先理顺资产结构，通过合资合作，充分利用良性资本的市场运作。近年来，结合国家QS（质量安全）认证、食品安全码标识等市场契机，印包企业拥有更多的发展机会。

市场营销观念激活老国企

　　1988年5月17日，在改革开放的关键时刻，张林桂从北京印刷学院院长助理被调到人民美术印刷厂（以下简称：人美厂）任厂长兼党委书记。而张林桂上任时，却正是人美厂陷入困境的时刻。
　　一方面，老国企引不进市场机制。整个企业中没有营销环节，完全没有建立市场的概念，市场营销学中的产品、价格、销售渠道、促销都不存在。那时的观念就是“不需要营销，就是政府分派活，干完了就完了。”由于老国企拥有较强的老革命传统和保守思想，老国企跟上改革开放的步伐十分艰难。

　　另一方面企业党政不但不分还对立，党委和行政班子“打架”。对此，张林桂谈道：“当时上级问我有什么条件，我就说要兼任党委书记。当时党政一把手一个人是没有的，我想要做事情就要有权利，权利过大了搞不正之风了，没有权利就不作为，所以人要选对了。真正的党政分开、政企分开，是思想分开，不能只追求一些形式，一把手要先想到的责任是什么，国家的资产，群众的期望，而不是先想到回避责任，怕犯错误，政治压倒一切是不符合市场规律的。”

　　因此，为了针对以上问题，张林桂除了要当“党政一把手”外，还实施了两大举措：引入营销的概念，开始在厂内招聘营业员，要走出去找活干；在厂里建立了追收欠款委员会，“万万不能以国有企业自居，等着钱送上门”。

北京华联印刷的改革“真经”

　　国有企业改革在印刷业内掀起了一波波的浪潮，如何能在这股浪潮中抓住机遇，使企业站在制高点上？或许业内人士可以从近年来在改革方面口碑颇好的北京华联印刷有限公司取得一些“真经”。

　　北京华联印刷有限公司的董事总经理张林桂分析了华联印刷发展顺利的原因，将其归结为四大融合。

　　第一，它是资本融合的产物，资本融合就包括了外资和内资的融合以及银行资本和企业资本的融合。一个企业就是要资本运作，真正最大的困难就是资金问题。“在这种情况下经营，就要学会跟银行交朋友”，张林桂说道。华联印刷的银行信誉特别高，到上月批它们的贷款利率仍然是在国家基准利率下浮10%，该借就借，该还就还，从银行出获取资金，这是很正常的运作方式。

　　第二，华联印刷的成功是南北印刷骨干力量融合的产物。人本身并无先进落后之分，60个香港深圳人、70个印刷总公司的人、以及另招的80个全国各地的人，这就是开始组成的队伍。虽然大家来自全国各地，但是集中大家的优势就是一种力量。另外，在这种情形下就需要在管理上下功夫。当经理就是领导不完美创造完美，时间并无完美之人，而且完美主义就是失败主义。能够把不完美的人的优点组合在一起，克服人性上的弱点就是一种成功。

　　第三，华联印刷的成功是各种思路的融合。公司的管理班子除了张林桂之外都来自国企。整个公司既有香港公司的，也有国有企业的；既有年长的，也有年轻的。张林桂认为，国企容易被比较僵化的思想左右，而不停处在人事循环调动当中，并不利于企业的发展。印刷企业是经验、知识的融合，是技术和艺术的结合。一个人的经验是非常宝贵的，不是用钱衡量的。他认为因为任何业绩都是人创造出来的，行业的影响力、竞争力，如果以以人为本的标准来衡量，印刷业还有很多事情要做。

　　第四，华联印刷的成功是各种有效的企业文化的融合。有了和自己的实际情况结合的最好的企业文化，成功就有了希望。张林桂认为，印刷企业的企业文化还欠一些火候，是因为我们忙于应付变化多端的市场，应付越来越多走低的工价。厂长、总经理在企业文化上有所突破十分必要。
　　（本版图片由本报记者 刘世昌 摄）