出格化生存

　　回顾中国改革开放30年历史，“蛇口”是一个不可忽略的“历史地理”名词。当本刊在2007

　　就在发生轰动全国的“蛇口风波”的那一年，这里诞生了一家名叫“蛇口平安”的保险公司。如果它遵循安分守己、明哲保身的哲学的话，这家按规定服务于深圳本地的保险公司现在很可能是一家偏安一隅的小公司，或者早就被国有保险公司收编了。尽管总是因“出格”和“不听话”遭遇种种风波，但这家公司以超常规的速度成长起来，成为中国率先进入财富500强的非国有企业。

　　仅仅以平安所在的行业门槛（由政府严格控制的有限准入）和中国巨大的潜在市场，都不能完全解释平安的快速增长，因为这个行业内的其他企业，其成长速度完全无法与平安同日而语。平安高速成长的秘密并不在于它有了一张“牌照”，而在于它拿到这张牌照后怎么做和没怎么做。与国有背景的保险公司相比，其身份的边缘性让它有一种挥之不去的危机感，这种危机感不断给公司注入一种反抗限制、创新图变的基因。“边缘”换一种角度看就是“前沿”，置身边缘的一个意外好处是视野开阔（正如置身中心一个可能的坏处是视野狭窄），感受到中心之外另外的“中心”。

　　对平安来说，“出格化生存”表现在两方面：一方面是体制内的制度管理（制度博弈和制度游说）能力，另一方面是体制外的行业远见和模仿、创新能力。

　　拉姆.查兰的《执行》一书中有一个重要但常常被人忽略的观点：执行无力不是认知问题而是情感问题，公司和经理人执行乏力的重要原因是缺乏执行的激情。没有执行的激情，再完善的流程只能是一架没有加油的引擎，而对危机的习惯性敏感和“非如此不可”的偏执是激情的基本元素。执行的激情是一种对“可能性”的“显影剂”，没有它，我们看到的都是“不可能性”。带着“不可能性”的有色眼镜来“执行”某事，其实是“处决”（在英文中“执行”与“处决”是同一个词）某事。对于平安来说，“停下来修车”是不可想象的事情，在快速行驶中修车、改装已经成为一种常态。

　　据统计，大公司变革失败的几率高达85%，所以在一个大公司里推行重大变革常常被认为是“高危动作”。然而平安对咨询公司给出的变革方案常常是“照单全收”，而且变革过后并无明显的“排异反应”，原因就在于，平安始终有一种对目标和愿景的强烈专注和诉求（“我们别无选择”）。正是这种专注和诉求，让平安对变革带来的巨痛变得迟钝。这是愿景不强烈或者在愿景上没有达成共识的企业所无法比拟的。忽略了激情的一面，我们无法理解平安的管理。正如德鲁克所说，管理本质上是目标管理，一切管理混乱和低效率都可以从缺乏目标中得到解释。在“逢会必挨批”中长大的平安对目标和愿景外的很多东西缺乏兴趣和敏感，极度的专注使其经营和管理的效率让那些东张西望的企业难以企及。

　　源于蛇口的效率主义（“时间就是生命，效率就是金钱”）在平安身上表现得格外明显。在一个以网络为基础设施的公民社会里，企业的经营环境将日益透明，所有的公司都将成为“裸露的公司”，少说多做或只做不说的公司性格将面临巨大挑战。查尔斯.汉迪说，良好的沟通常常是违反效率的，最无效的沟通常常是那种追求效率的沟通。平安在过去的20年里是成功的，但所有的成功都只是成功的可能性的一种方式，并不具有唯一性，即使你的目标和愿景是唯一的。“恶补”可能带来高效率，但“恶补”（尤其是没有节制的“恶补”）的副作用也是显而易见的。(吴伯凡)