成都传媒集团成立一年来，在构建现代化跨媒体发展的传媒集团方面进行了积极的探索，在体制和机制创新上都积累了哪些宝贵的经验？

　　当记者带着这个问题向集团掌门人何冰提问时，他这样梳理道：“坚持党管媒体、党管舆论不动摇，探索建立了一套适应现代传媒集团的新闻宣传管理制度；突破现行‘分业管理’的媒体管理格局，初步建立起符合媒体集团改革发展的新体制；形成了事业集团、企业化运作的管理模式，探索建立符合现代企业制度的法人治理结构，使集团成为独立市场竞争主体；以媒介融合为基础，探索建立以市场配置资源为主的投融资体系。”

　　首先，在新闻宣传方面，最突出的一个做法，就是形成了“新闻宣传统一指挥，不同媒体分类指导”的新闻宣传管理制度。

　　集团成立之初，不仅强化了政治家办报办台的理念，而且提出了“政治上不削弱，经济上不滑坡”的基本诉求。在此前提下，集团以“围绕中心，同题竞技，差异表达，形成合力”作为指挥舆论引导工作的基本理念，以“策划拉动，精心组织，创新表达，注重效果”作为对中心工作宣传的基本章法，以“确定课题，混编队伍，统一采编，做出深度”作为实施重大宣传项目的基本手段，以“聘请专家，定期阅评，及时反馈，扬长补短”作为宣传效果评估反馈的基本方式。各媒体有效联动，形成了共振效应、互补效应，促进了党和政府声音‘入眼入耳进人心’，传播效果大大提高，而宣传成本却大大降低了。

　　其次，在探索建立新体制方面，针对目前媒体管理格局为新闻出版和广播电视“分业管理”的现实，为了促进媒介融合，主要采取了干部交流任职和岗位管理制度。

　　干部交流任职，就是部分原报业集团中层负责人到电台、电视台任频道总监，部分原广电系统负责人到报社担任责任人，这种人事安排，有利于领导能力的增强和发挥。

　　变原来的“身份管理”为“岗位管理”，淡化行政级别观念，具体来说，就是集团总部、频道和中心实行全员聘用制，保留在编人员身份，取消档案工资，以事定岗，以岗定薪。集团领导“冻结行政身份”，除集团少数领导的人事档案在市委组织部以外，其他成员的人事档案全部放在人才交流中心。

　　再次，在探索建立符合现代企业制度的法人治理结构方面，建立了集团结算和审计中心制度，各部门和各子公司实行《企业会计制度》，推行全成本核算。在对经营单位的激励和约束方面，一是在多种媒体内推行预算管理制度，二是以预算制度为基础，建立和健全对集团经营单位和单元的经营目标考核和激励机制。

　　另外，在探索建立以市场配置资源为主的投融资体系方面，着力以“先锋系”为统一品牌，打造系列期刊；以成都商报为核心促成多媒体媒体集群。在培育和依托多元化融资平台上，集团对自身的资本运作还进行了不同阶段的规划，其中博瑞传播为近期融资平台，网络产业为中期融资平台，长期规划是以现有的和未来的上市公司为基础，实现国内国外同步扩张。今年9月，博瑞传播完成了2.7亿元资金的增发，分别用于印刷设备的改造和发行投递网络的建设。并准备在5年内募集资金15亿元~20亿元，用于支撑集团传媒产业的发展。

　　正是这一系列的体制机制创新，使得集团成立之后的融合效应日益显现。在报纸和广电两大板块初步实现了内容融合、产业融合、人事融合、体制机制融合、品牌融合。仅以成都电视台的广告收入为例，今年可以说是创历史新高，增加了近8000万元广告收入，较去年增长了33%。