2006年11月28日，对成都传媒人来说，注定是一生难忘的日子，因为这一天，成都日报报业集团和成都广播电视台正式合并，组建了成都传媒集团，原来的报人、广电人都有了一个共同的名字——成都传媒集团人。

　　成都传媒由此开启了“跨媒体融合”之路，成为我国省会城市首家涵盖报刊、广播、电视、网络等多种媒体形态的新型综合传媒集团。这是一种全新的探索，也是一种大胆的尝试，甚至当时有人说这是一种“冒险”。    为什么成都选择了这样一种“跨媒体融合”模式，而不选择其他模式？

　　“市委市政府决定成立传媒集团，决不是一时的冲动和激情，而是基于对成都传媒业发展遭遇‘天花板’作出的理性思考，是顺应国内外传媒发展趋势、做大做强产业的需要，是将报业先进经营理念激活其他传统媒体进而嫁接新媒体、增强媒体集团实力的需要，这符合国内外传媒产业基本的发展规律，符合国家关于传媒和文化产业发展的大政方针。”谈起“跨媒体融合”的初衷，成都传媒集团党委书记、董事长、总编辑、成都广播电视台台长何冰在接受记者采访时如是说。

　　集团副总编辑黄志祥认为，“成立传媒集团不是数字媒体的简单叠加、搞‘物理捏合’，而是要追求其有机的‘化学反应’和媒体的深度融合。”因此，采取什么样的管理模式和组织架构，来保证融合之后的新型集团高效的运作至关重要。

　　成都传媒集团一成立，便确立了“事业集团、企业化运作”的管理模式，组织体系上，按照“扁平设计、垂直管理、层次清晰、责权明确”的总体思路来设置。

　　集团的组织架构是：集团设党委会，是集团的领导核心、决策核心，同时设立董事会，党委会成员与董事会成员完全覆盖。本着“采编与经营两分开”的原则，又设立了集团编委会和集团经委会，分别负责采编和经营工作。

　　据介绍，集团采用这样的设计方式，有四个突出特点：一是与广播电视台、报业集团三块牌子、一套人马合署办公，集团化运作。二是集团所有的机构和干部取消了行政级别，再也没有正局级单位、正局级干部的说法。三是要求统一执行企业会计制度，实行事业单位、企业化经营和管理的模式，这是对广电板块的根本性改变。四是集团的对口部门很多，干部由市委组织部管；新闻导向由市委宣传部管；资产由市国资委管，每年还要下指标、定任务，进行收入和利润的目标考核；市广电局和新闻出版局对广播电视、报刊、出版社等进行行业管理。

　　正是有了这样的管理模式和组织架构，成都传媒集团在管理体制、运行机制、整合资源等方面开始了“跨媒体融合”一系列新的探索。