□本报记者  李子木

　　近日，新世界出版社社长杨雨前在接受《中国新闻出版报》记者采访时候透露：尽管受到了金融危机的不利影响，但在年初确定的抓改革、调结构、保增长、促发展的工作思路的引导下，截至目前，新世界社出版新书比去年同期增长74.3%，完成发货码洋比去年同期增长97%；回款比去年同期增长53.3%；“照此势头发展下去，今年我社完成年销售码洋将达到3.5亿元应该不成问题”。杨雨前话语中充满着自信。

　　几年前，当杨雨前初掌新世界出版社帅印的时候，许多人还对他的能力报以怀疑的目光。今天，当一个新的“新世界”出现后，人们看杨雨前时，目光里更多的是欣赏和敬佩。

　　一场恢复元气的改革

　　新世界出版社成立于1951年，作为外文局下属出版社，多年来一直担负着国家对外宣传的任务。由于长期享受国家的补贴，发展一度非常缓慢。

　　杨雨前，一个出版圈外人。接掌新世界出版社之前，曾经在多个工业企业里担任领导职务，以善于使企业扭亏为盈而著名。

　　当这样两个完全不同领域里的人和事碰撞在一起，可想而知会激起怎样强烈的火花。

　　果然，杨雨前上任不久，新世界社便启动了真正的市场化改革。这一年，杨雨前亲自起草了《新世界出版社经济核算改革实施方案》，把各个编辑室、发行部和其他可以独立核算的部门采取事业部制或模拟公司制实行独立核算，目的是建立起出版社内部的“市场链”，把上下工序之间变成模拟的或是现实的市场关系。在方案中他大胆地提出，“鼓励出版、发行投资多元化，鼓励职工参股经营以解决目前工资薪酬制度解决不了的对骨干员工中的长期激励和留住人才的问题”。这种由内而外的市场化改革，让员工们渐渐地建立起市场观念。

　　国内的出版社编辑和发行历来都存在矛盾。新世界出版社的解决之道是把编发市场化：把编辑室视同为出版社，把发行部视同为发行公司。编辑室出的书，自己对书负责，编辑要清楚地知道卖给谁。而不是像以前那样，发行部理所当然地要把编辑的书给发出去。而对于发行部来说，发行部成了模拟的发行公司，可以拒绝编辑室的书，还可以发行其他出版社的书，但前提是，发行部必须给新世界出版社交发行利润。　社里投资做的书，销售利润按七三分，社里拿七成，编辑拿三成；而编辑投资做的书，扣除各项成本和向社里上缴的1.5万元基本利润之后，所得利润按倒七三分，编辑拿七成，社里拿三成，编辑自己承担经营风险。杨雨前告诉记者，实行改革这些年来，一个突出的感觉是现金流的压力小了，因为，新世界出版社60%~70％的图书都是由编辑投资出版的。

　　数字是枯燥的，然而也最有说服力。杨雨前上任前的新世界社，有员工54人，年销售码洋1600万元，销售收入656万元；而2008年的新世界社，员工58人，年销售码洋2.55亿元，销售收入1.03亿元。有的时候，改革的威力就是这么大。

　　解放思想  化危为机

　　正当新世界的员工沉浸在发展的喜悦中的时候，一场蔓延全球的金融危机不期而至。

　　从2008年下半年开始，全国许多图书零售卖场销售码洋大幅下滑，面对读者购买力下降、图书零售市场前景不明朗等不利的市场形势，以杨雨前为首的新世界出版社的决策层先后多次在不同范围召开会议分析讨论金融危机可能带来的影响，研究应对危机的对策和办法。

　　通过研讨他们得出这样的结论，一方面，金融危机对文化产业和图书市场的影响虽然是必然的，但是也凸显了间接的、有限的和滞后的因素。而据历史经验，经济危机时期文化产业可能会出现逆势增长的情况，一定程度上会刺激图书的消费。另一方面，由于相当一部分出版社会因为担心金融危机导致市场萧条，从而缩减品种规模，收缩战线，会导致在一段时间内图书市场的图书供给减少。经过几年机制改革和快速发展，新世界出版社在品牌积累、选题策划、市场运作等方面已经具备了一定的能力，只要抓住市场的相对真空期，做好选题策划，调整产品结构，加大出版力度，在危机时期扩大出版社在读者、市场、行业的影响力和控制力是完全可能的。

　　基于上述分析判断和思路，新世界社有针对性地采取了如下措施：

　　加快社会及民营出版资源的整合速度。继去年成立新世界（青春）公司后，吸收社会优质出版资源，相继成立了新世界（天地）公司，特别是新世界小樱桃（郑州）公司的成立标志着新世界社在探索多种合作经营形式中迈出跨地区、跨媒体、跨所有制的合作形式的重要一步。

　　抓数字出版基础建设，尝试新的增长点。根据社学习实践活动分析检查报告中，对新技术重视不够的问题，新世界社在去年新数字出版部门和充实高素质人员的基础上，今年主要抓了部门职责建立，制定年度计划，进行数字出版专业调研，制定了数字出版培训计划，对新世界社全部图书进行数字化，与中国移动浙江手机阅读基地、北大方正、中文在线、广东飞跃等进行业务探讨和联系，在在线阅读、手机阅读、电子阅读器领域进行数字出版赢利模式的尝试。

　　根据市场形势和业务发展要求，新世界出版社发行部在2008年年底就有针对性地进行了内部调整，进一步完善修订部门以业务岗位为核心的考核分配办法。部门考核与分配以业务一线岗位为核心，包括部门主任、内勤在内的其他岗位的考核与分配，均与业务岗位考核和分配结果挂钩。在2008年考核基础上，综合了单书铺货效率、发货数量增长率、回款比例完成率、回款账期完成率、退货率及综合评定等考核指标，对业务人员进行月考核及季度考核，调动了部门员工的积极性和主动性。

　　随着新书品种增加和规模扩大，更需从图书物流环节抢时间、从配供环节抢效率、从卖场陈列占重点码放，细化对分销渠道的采购、物流、配供、卖场、财务等多个环节管理，保证各业务环节的通畅。发行部门通过对整个发行通路的全程参与和干预，缩短了物流周期，减少了无效配供，延长了图书生命周期，提高了发行效率，缩短了回款周期，为出版社图书效益最大化奠定基础。据统计，2009年一季度该社图书销售增长率均超过30%，其中上海、浙江、江苏、安徽等地的销售增长率均超过50%。

　　三步并做一步走

　　杨雨前在接受记者采访时表示，虽然我们通过改革取得了一定成绩，但是我们也清醒地意识到：地方发行集团区域经营保护、主发地区日趋减少、卖场竞争激烈、网络冲击加剧、发行商不断压缩出版社利润空间等多种不利情况，均对出版社做大做强计划构成挑战。下一步新世界出版社将以科学发展观为指导，进一步解放思想，开拓创新，大胆改革，抓住中央统一要求出版社转企改制的有利机遇，把实施事改企、股份制改造、创业板上市的“三步并做一步走”。实现2009年发行规模突破3个亿，3年内达到5个亿，进入国内出版业前列，为实现新世界出版社又好又快的发展作出新的努力。

　　从2008年年初，新世界社便开始寻找战略合作伙伴，推进股份制改造，并先后接触了国家开发银行及多家传媒类的上市公司。今年年初，杨雨前率队到华东地区调研，当他与安徽新华发行集团董事长倪志敏第一次见面时，两人便一拍即合。“谈了一个小时就达成了皖新传媒参股新世界出版社战略合作的共识。”

　　“我们预想在中国外文局控股的前提下成立新世界出版社股份有限公司时，皖新传媒用现金或股权增资入股的方式持有新世界30%的股份，同时，新世界以交叉持股的方式持有皖新传媒一定比例的股份。”杨雨前向记者透露。

　　30多年前，杨雨前结束了知青生活，到河南省舞钢市汽车配件厂当起了钳工。在接下来的厂长竞聘中，二十七八岁的杨雨前成为了这家几百人的汽车配件厂厂长。当了3年厂长之后，杨雨前被调到市里的工业局当副局长。1992年，杨雨前回到北京，在北京印刷学院实习工厂担任厂长。在这里，他利用了自己以前的工作经验，让工厂在满足教学实践的同时，还让这家过去学校年年贴钱的企业实现了赢利。之后，杨雨前被调到外文局旗下《北京周刊》社当财务主任。出色的管理能力让杨雨前很快成为《北京周刊》的副社长。

　　外文局所属出版社2001年开始整合，把当时的外文出版社、新世界出版社、中国文学出版社、今日中国出版社、世界语出版社等整合成两家出版社：一个是以中文为主的新世界出版社，另一个是以外文为主的外文出版社。杨雨前被任命为新世界出版社社长，从此开始了他的出版生涯。