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成都跨媒体融合一年新变

来源:中国新闻出版网/报 作者:冯文礼 发布时间:2007-12-25 10:05
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  编者按:年终岁末,正是梳理一年来发展得与失的时候。就传媒业改革发展而言,一年来,值得盘点的焦点话题有许多,“跨媒体融合”就是这众多话题中业界最为关注的一个。

  从牡丹江新闻传媒集团公司的组建,到佛山传媒集团的成立,再到成都日报报业集团与成都广播电视台正式合并成为成都传媒集团,这些“跨媒体融合”的典型个案,从一开始就吸引了业界更多关注的目光。业界不仅关注他们在运作中构建了什么管理模式,而且关注他们融合到了什么程度;不仅关注他们做了些什么,而且关注他们积累了哪些宝贵的经验教训;不仅关注他们遇到了哪些瓶颈与问题,而且关注他们未来的规划与走向。因为他们毕竟是“跨媒体融合”的先行先试者。

  这次盘点,我们选择了成都传媒集团作为样本。成都传媒集团作为全国第一个省会城市广电与报业“跨媒体融合”的先行者,从去年11月28日正式成立至今,已走过了一年多的历程。其实践体会,其经验得失,其问题困惑,都具有较为典型的代表意义。因为这会对我国传媒业探索走跨地区、跨行业、跨媒体的大型传媒集团之路有一定的参考价值。

  12月12日,本报记者专赴成都,对成都传媒集团的运作现状进行了深入采访,现将他们的改革思路、发展历程以及遇到的问题与困惑原汁原味地梳理出来,以期能对推进“跨媒体融合”取得实质性突破有所启迪。




之路径:报业广电合并传媒走向融合

  2006年11月28日,对成都传媒人来说,注定是一生难忘的日子,因为这一天,成都日报报业集团和成都广播电视台正式合并,组建了成都传媒集团,原来的报人、广电人都有了一个共同的名字——成都传媒集团人。

  成都传媒由此开启了“跨媒体融合”之路,成为我国省会城市首家涵盖报刊、广播、电视、网络等多种媒体形态的新型综合传媒集团。这是一种全新的探索,也是一种大胆的尝试,甚至当时有人说这是一种“冒险”。 为什么成都选择了这样一种“跨媒体融合”模式,而不选择其他模式?

  “市委市政府决定成立传媒集团,决不是一时的冲动和激情,而是基于对成都传媒业发展遭遇‘天花板’作出的理性思考,是顺应国内外传媒发展趋势、做大做强产业的需要,是将报业先进经营理念激活其他传统媒体进而嫁接新媒体、增强媒体集团实力的需要,这符合国内外传媒产业基本的发展规律,符合国家关于传媒和文化产业发展的大政方针。”谈起“跨媒体融合”的初衷,成都传媒集团党委书记、董事长、总编辑、成都广播电视台台长何冰在接受记者采访时如是说。

  集团副总编辑黄志祥认为,“成立传媒集团不是数字媒体的简单叠加、搞‘物理捏合’,而是要追求其有机的‘化学反应’和媒体的深度融合。”因此,采取什么样的管理模式和组织架构,来保证融合之后的新型集团高效的运作至关重要。

  成都传媒集团一成立,便确立了“事业集团、企业化运作”的管理模式,组织体系上,按照“扁平设计、垂直管理、层次清晰、责权明确”的总体思路来设置。

  集团的组织架构是:集团设党委会,是集团的领导核心、决策核心,同时设立董事会,党委会成员与董事会成员完全覆盖。本着“采编与经营两分开”的原则,又设立了集团编委会和集团经委会,分别负责采编和经营工作。

  据介绍,集团采用这样的设计方式,有四个突出特点:一是与广播电视台、报业集团三块牌子、一套人马合署办公,集团化运作。二是集团所有的机构和干部取消了行政级别,再也没有正局级单位、正局级干部的说法。三是要求统一执行企业会计制度,实行事业单位、企业化经营和管理的模式,这是对广电板块的根本性改变。四是集团的对口部门很多,干部由市委组织部管;新闻导向由市委宣传部管;资产由市国资委管,每年还要下指标、定任务,进行收入和利润的目标考核;市广电局和新闻出版局对广播电视、报刊、出版社等进行行业管理。

  正是有了这样的管理模式和组织架构,成都传媒集团在管理体制、运行机制、整合资源等方面开始了“跨媒体融合”一系列新的探索。


之经验:体制机制创新 融合效应初显

成都传媒集团成立一年来,在构建现代化跨媒体发展的传媒集团方面进行了积极的探索,在体制和机制创新上都积累了哪些宝贵的经验?

  当记者带着这个问题向集团掌门人何冰提问时,他这样梳理道:“坚持党管媒体、党管舆论不动摇,探索建立了一套适应现代传媒集团的新闻宣传管理制度;突破现行‘分业管理’的媒体管理格局,初步建立起符合媒体集团改革发展的新体制;形成了事业集团、企业化运作的管理模式,探索建立符合现代企业制度的法人治理结构,使集团成为独立市场竞争主体;以媒介融合为基础,探索建立以市场配置资源为主的投融资体系。”

  首先,在新闻宣传方面,最突出的一个做法,就是形成了“新闻宣传统一指挥,不同媒体分类指导”的新闻宣传管理制度。

  集团成立之初,不仅强化了政治家办报办台的理念,而且提出了“政治上不削弱,经济上不滑坡”的基本诉求。在此前提下,集团以“围绕中心,同题竞技,差异表达,形成合力”作为指挥舆论引导工作的基本理念,以“策划拉动,精心组织,创新表达,注重效果”作为对中心工作宣传的基本章法,以“确定课题,混编队伍,统一采编,做出深度”作为实施重大宣传项目的基本手段,以“聘请专家,定期阅评,及时反馈,扬长补短”作为宣传效果评估反馈的基本方式。各媒体有效联动,形成了共振效应、互补效应,促进了党和政府声音‘入眼入耳进人心’,传播效果大大提高,而宣传成本却大大降低了。

  其次,在探索建立新体制方面,针对目前媒体管理格局为新闻出版和广播电视“分业管理”的现实,为了促进媒介融合,主要采取了干部交流任职和岗位管理制度。

  干部交流任职,就是部分原报业集团中层负责人到电台、电视台任频道总监,部分原广电系统负责人到报社担任责任人,这种人事安排,有利于领导能力的增强和发挥。

  变原来的“身份管理”为“岗位管理”,淡化行政级别观念,具体来说,就是集团总部、频道和中心实行全员聘用制,保留在编人员身份,取消档案工资,以事定岗,以岗定薪。集团领导“冻结行政身份”,除集团少数领导的人事档案在市委组织部以外,其他成员的人事档案全部放在人才交流中心。

  再次,在探索建立符合现代企业制度的法人治理结构方面,建立了集团结算和审计中心制度,各部门和各子公司实行《企业会计制度》,推行全成本核算。在对经营单位的激励和约束方面,一是在多种媒体内推行预算管理制度,二是以预算制度为基础,建立和健全对集团经营单位和单元的经营目标考核和激励机制。

  另外,在探索建立以市场配置资源为主的投融资体系方面,着力以“先锋系”为统一品牌,打造系列期刊;以成都商报为核心促成多媒体媒体集群。在培育和依托多元化融资平台上,集团对自身的资本运作还进行了不同阶段的规划,其中博瑞传播为近期融资平台,网络产业为中期融资平台,长期规划是以现有的和未来的上市公司为基础,实现国内国外同步扩张。今年9月,博瑞传播完成了2.7亿元资金的增发,分别用于印刷设备的改造和发行投递网络的建设。并准备在5年内募集资金15亿元~20亿元,用于支撑集团传媒产业的发展。

  正是这一系列的体制机制创新,使得集团成立之后的融合效应日益显现。在报纸和广电两大板块初步实现了内容融合、产业融合、人事融合、体制机制融合、品牌融合。仅以成都电视台的广告收入为例,今年可以说是创历史新高,增加了近8000万元广告收入,较去年增长了33%。


之困惑:跨媒先行先试 遭遇发展瓶颈

当前,媒体壁垒的突破,媒体形态的融合,单一型传媒集团向综合型跨媒体传媒集团的转变,虽然已经成为传媒业界的共识,并且有牡丹江新闻传媒集团、佛山传媒集团和成都传媒集团等“跨媒体融合”的一批先行先试者,但是他们在实际的运作过程中却遇到了一些现实的困惑。有人甚至说,“跨媒体融合”是一件“想起来挺美,操作起来很难”的事。

  究竟他们在先行先试中遇到了哪些瓶颈?归纳起来,有以下几点:

  跨媒体传媒集团合法不合法?

  从目前成立的牡丹江新闻传媒集团、佛山传媒集团和成都传媒集团来看,这3家跨媒体集团都是经当地党委政府批准的,有的也向省委省政府作了汇报。而在今年3月9日,国家广电总局下发的“广发〔2007〕87号”文件《总局关于成都市广播电台、电视台并入成都传媒集团问题的意见》中则指出:“成都市广播电台、电视台并入成都传媒集团,事先没有按规定报四川省广电局审核并报总局批准,这种做法违反了中央关于文化体制改革的政策和总局的相关规定,是错误的。”总局的依据是,《中共中央、国务院关于深化文化体制改革的若干意见》(中发〔2005〕14号)第36条明确规定:在文化体制改革中“重大问题及时请示报告,重大改革措施和政策调整按规定报批”。《广播影视改革工作实施方案》(广发〔2006〕27号)也明确:“总局各单位和各地广播影视重大改革措施和方案的出台,必须严格按规定和程序报批。”但是,由于组建跨媒体传媒集团,既涉及报刊,又涉及广电,是分报刊和广电两条线向国家广电总局、新闻出版总署上报审批呢?还是由宣传部门层层上报呢?由于没有明确的上报程序和审批主体,使得已组建的跨媒体传媒集团的合法性受到了质疑。

  如何对跨媒体传媒集团实行有效的行业管理?

  由于目前实行的是行业行政管理体制,而跨媒体传媒集团的组建,则打破了传媒界限、行业边界。面对这一新生事物,如何实行有效的行业管理成了一道难题。有观点说,新闻出版行政管理部门负责报刊、出版社的行业管理,广电行政管理部门负责对广播电视进行行业管理,两者并不矛盾;也有观点说,跨媒体传媒集团的组建,打破了广电系统层级管理模式,使得对广电系统无法管理,甚至出现了广电安全受到威胁的说法。而从成都传媒集团成立后的运作实践看,集团保留了报业集团和广播电视台的法人主体,没有改变广播电视的呼号,也没有增加管理层级,而是加强了新闻管理,深化了内部改革,加快了产业发展。在强化行业管理方面,则形成了由市委宣传部牵头,广电局、新闻出版局、工商局等联动的行业管理机制,市广电局对广播电视24小时监控,市新闻出版局对集团所属报刊进行阅评,市工商局负责对刊载广告进行监管。同时还邀请了第三方即专家团队,及时对媒体质量进行考评。面对这一新生事物,如何实行有效的行业管理似乎成了一道难题。

  深度融合之路该如何走?

  跨媒体传媒集团要实现真正意义上的深度融合,似乎并不是一件容易的事。虽然已组建的集团也在进行着各种尝试,试图以资本为纽带进行深度融合,比如,成都传媒集团提出了将成都商报、电视33频道、广播环球资讯频率、全搜索网4种媒体形态进行深度合作,在内容生产、活动策划、广告经营、品牌效力等方面展开融合,使资本和资产产生化学反应,他们正积极准备将4家媒体单位的可经营性资源进行完全剥离,以公司化的运作方式将其进行充分整合。这虽然是报纸与广电深度融合的一条路子,但在具体运作中如何推进,仍是一个难点。

  客观地说,“跨媒体融合”先行者的“试验价值”值得肯定。但是也不难看出,媒体融合进程与现行传统媒体行业行政管理体制之间存在着冲突。如何进一步理顺管理体制,消除各种政策瓶颈,促进跨媒体传媒集团进而推动传媒业真正实现跨地区、跨行业、跨媒体,已成为当务之急。


之变化:集团活力迸发 初尝整合甜头


  在两天的采访中,不管是与成都市委宣传部领导交谈,还是与集团领导和一线员工交流,记者感受最深的一点是,融合之后集团的活力迸发出来,初步尝到了融合的甜头。

  成都市委宣传部副部长罗波说:“衡量集团有三个标准:舆论导向保证了没有;管理理顺了还是更乱了;产业发展了还是退步了。”

  从新闻宣传上看,他认为融合之后集团的舆论导向基本是正确的,党和政府的声音更强、覆盖面更广,尤其是围绕中心工作的重大宣传形成了合力,大家心往一处想,劲往一处使。

  从管理上看,他认为融合之后内部管理机制逐步完善,制度基本成形,责、权、利比较明晰。行业管理方面,则形成了由市委宣传部牵头,广电局、新闻出版局、工商局等联动的管理机制,市广电局对广播电视24小时监控,市新闻出版局对集团所属报刊进行阅评,市工商局负责对刊载广告进行监管。同时还邀请了第三方即专家团队,及时对媒体质量进行考评。

  从产业来看,他认为集团成立之后有了很大的发展,如果不实现跨媒体融合,是根本做不到的。

  成都市委宣传部新闻出版处处长李科感触也颇深,他说:“以前宣传部一个指令要发7个传真,每天不停,成立集团之后只发1个就行了。这样一来,我们可以拿出更多的时间与精力,去考虑事关发展的战略问题,去策划大的宣传战役。”

  成都电视台新闻综合频道总监陈革、成都商报编委郑晔、成都电视台第5频道总监程柳等,对集团成立一年来的变化感受也都非常深。

  陈革认为,集团把频道作为二级模拟法人,人、财、物充分放权,责、权、利非常明晰,激发了活力和热情。同时各媒体间的配合也十分默契,形成了整体效应。比如,对《双面胶》、《岁月》等重点电视剧的报道,各媒体齐上阵,形成了舆论强势,效果很好。

  郑晔则认为,在整合资源方面,集团优势明显。报纸媒体与广电媒体不仅在五一期间策划完成了《直播中国游》等大型节目,而且将成都商报的“热线”与广电媒体共享,共建新闻线索平台,达到了1+1>2的目的。在年初集团“十大重点项目”深入实施的基础上,还决定将成都商报、电视33频道、广播环球资讯频率、全搜索网4种媒体形态作为“试验田”进行深度融合,为集团在更大层面融合探索实践经验有很大的好处。

  程柳说,集团既发挥了各媒体“海陆空”整体作战积极性,又调动了各媒体的主观能动性,摆脱了以前各唱各的调、各吹各的号的局面,形成了拳头。同时又让员工看到了集团更广阔的前景,这在以前是没有的。

  作为集团的掌门人,何冰也谈了自己的感受,他说:“集团运行一年以后,回过头来一看,我们自己把自己感动了,这一年可以说是敢闯、敢干、敢试,做了大量的工作,进行了很多艰苦的努力,也做了很多尝试。这一年的实践告诉我们,队伍是稳定的,员工思想是统一的,领导班子是非常坚定的,走跨媒体融合的道路是正确的。”

多媒体数字报纸:http://www.chinaxwcb.com/xwcbpaper/html/2007-12/18/node_10.htm

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